过去一年，各种O2O的地推活动五花八门，烧了大把的钱，投入了巨大的人力、物力，可惜收效甚微、乏善可陈，成了行业发展的 大瓶颈。不少从业者对地推的理解，还停留在初级的阶段，去年 火的文章也莫过于如何把传单发出40倍的效果之类。笔者曾在《唱衰O2O的人忘了，团购巨头悄然成为一站式O2O平台》一文中提到“目前很多的O2O地推无组织、无纪律、小打小闹、制造噱头，与团购团头相比还处于刀耕火种阶段。”有对比，才会有差距！O2O从业者不妨以团购的地推管理经验为鉴，做一番反思。

 

“地推” 早起源于阿里巴巴等早期电商网站雇佣一批销售人员推销B2B业务，在15年前，电商模式还被认为是行骗，笔者曾听一位阿里的老员工讲过，他曾去服装厂谈业务被人关门放狗咬伤过，故事是否真实待考，但当年地推难度可见一斑，与其说他们是销售员，不如说他们是电商的 批布道者。团购把地推发扬光大，与对阿里地推的狼性文化的继承密切相关！

 

团购主打的是本地化生活消费服务，主要依靠整合当地商户资源让用户就近享受优惠的商品和服务，正是由于这种“本地化”的特征，使得团购对于“地推”有先天依赖性，团购 早切入的“吃喝玩乐”市场，互联网化程度比较低，需要庞大的地推进行大力的引导。地推在团购中的战略作用绝不止如此，实际上地推乃是团购网站整合渠道资源、延伸消费品类、扩大市场份额的“杀手锏”，甚至成了“销售”的代名词。美团、大众点评、百度糯米、窝窝等之所以能从千团大战中活过来，均得益于坚实的地推力量。美团COO干嘉伟曾说过，一开始地推是揭竿而起，乱打一气，但正规地推部队业务动作一定要标准，就像拼刺刀、走阅兵一样对每个动作要反复操练，这样才能提升效率；美团的地推素来剽悍，有“地推铁军”之称；而与之对标的糯米等也组建了强大的地面推广部队与之抗衡；而很多O2O地推与之相对则更像是“草台班子”。具体对比如下：

 

（一）团购地推是做渠道，O2O地推是吸粉。地推在团购业内称作“直销”，即招聘的是全职销售人员与商户和用户直接打交道做业务。地推职能除了拉客户、做客情之外，还要进行门店维护，上团购新品，覆盖商圈商城等等。反观目前大多数O2O地推则以扫码为主，让潜在用户关注公众号、下载APP、注册账号并下单等，地推任务比较单一，渠道的渗透能力也很浅，不少O2O公司为了节省人力成本，更多的是雇佣临时的兼职人员或者第三方地推，既不能保证执行力，对于刷单、做假数据、对补贴中饱私囊等地推界的“阴暗面”也是防不胜防。

 

（二）团购地推下的是苦功夫，O2O地推玩的是花活。在团购中，地推的努力远胜过于技巧，地推人员的硬性要求是“脚勤”，地推人员对所辖片区进行地毯式拜访（俗称“陌拜”和“扫街”），一次谈不下来再来一次，两次不行换另一个上，循环跟进，直到团队拿下单子为准。并且由于团购的模式同质化现象严重，很多地推人员要与商家博弈，谈扣点，与店家签订独家的合作协议。而过去一年的不少O2O项目则挖空心思出点子、玩花活，有“强利益刺激”地推（送给用户包装精良的礼品和红包等）、“强感官刺激”地推（如比基尼美女、斯巴达勇士上大街求扫码等）、“弹窗式”地推（如在地铁、在会场突然亮出手机让人扫），以及“植入式”地推（各种无孔不入的二维码）。这些花样翻新的地推方式反倒不如以前团购的销售人员针对商家“笨拙”地推销来得靠谱。

 

（三）团购地推是制度管理，O2O地推则是混沌式管理。在千团大战时，很多团购网站在各大落地城市设立分公司、各区域设立办事处对地推团队进行层层监管。对于地推人员的制度要求较严格，用户下载量、商圈覆盖率、物料派发数、单月销售额、客单价、留存率等都纳入到了KPI之中；地推人员的收入取决于业绩，除了底薪以外，门店奖和流水返现才是主要收入来源。严格的管理制度加上利益刺激，充分保证了地推人员的执行力。而很多的O2O项目的兼职地推人员在WIFI处卡位刷朋友圈，一些项目由于总部缺乏有效的监管，地推人员“吃空饷”，把上班当放风，物料发不完扔垃圾桶等怪相，不一而足。

 

需要的强调的是，地推人员与坐班的职场白领的工作性质不一样，他们的办公室在客户的办公室里，这种流动作业对管理提出了更高的挑战，因为管理者压根不知道底下的人在哪里？在干什么？这些是不可见、不可控的“黑箱”。团购公司的经验是地推人员每天上交日报行程，月底用业绩说话，再加上分组PK赛，还有比地推人员谁的脸晒得更黑，谁磨破的鞋 多等等，以激发整个团队奋发挑战的斗志。另外，团购管理者还特别重视对地推人员的培训：在精神层面上，培养地推人员“不要命、不要脸”的狼性精神（胆子小、脸皮薄就不要做地推了），敢于去破壁，冲击更高的销量；在操作层面上，通过反复培训提升业务水平提升，对团购的产品熟练程度，以及“话术”的规范训练等等。新晋O2O创业者反躬自省，过去一年对销售人员做过几场培训？

 

 

以上可以看出，无论是团购的地推，还是O2O的地推，其实和传统行业的销售管理本质上并无区别，抛弃O2O概念上的争执和困惑，业务上核心的东西与一般销售并无二致。过去5年，团购地推部队稳扎稳打、步步为营，已把团购培育为商家和用户习惯的消费方式；而在过去一年的，众多O2O项目地推任务单一、活动流于形式、团队管理松散，没有摸到地推的门道，栽了大跟头。当然也存在一些成功的O2O项目，比如携程、去哪儿的地推铁军等在全国各大火车站、飞机场、酒店发起的大规模的地推，占据大量市场份额，还是卓有成效的。

 

留给O2O赶超的机会其实并不多了，随着新美大、百度糯米等团购巨头转型做“一站式本地生活消费O2O平台”，和很多垂直的O2O项目的产品线多有交叉，且不比较产品体验和融资水平，地推其实是实力 为悬殊的软肋，很多新的O2O项目若与团购巨头对阵，就像散兵游勇遭遇训练有素的职业化部队，其结局将不堪设想。当然，笔者并非要“褒团购而贬O2O”，团购地推也有问题，比如人海战术导致人力成本巨大，团单模式也比较落后导致地推人效降低等也是亟待克服的痛点，但O2O地推要懂得“取其精华，去其糟粕”，以便赶超团购业。

 

笔者以为，O2O地推应该师法团购模式，做到地推团队管理规范化、培训常态化、动作标准化、活动体系化，不断推升地推的执行力，才能走出逆境，让项目成功落地。

 

作者：李星，专注于家庭生活消费O2O研究